«Обмены жилья - «голубой океан» на рынке жилой недвижимости Уфы. Внедрение новой услуги на кризисном рынке». Часть 2
Уважаемые читатели портала www.expert-russia.ru !
Мы начинаем публикацию методического пособия для руководителей агентств недвижимости
«Обмены жилья - «голубой океан» на рынке жилой недвижимости Уфы. Внедрение новой услуги на кризисном рынке»
Автор: Андреева Елена Ярославовна
2010г. г. Москва-Уфа
Часть2.
Введение
Вопрос выживаемости бизнеса в кризисных условиях коснулся в 2008-2009 году многих отраслей. Но наиболее уязвимыми оказались строительство, недвижимость и финансовые услуги. В первую очередь это связано с финансовыми возможностями населения.
Основная проблема бизнеса кризисного времени заключается не в поиске путей повышения доходности, рентабельности, эффективности бизнеса привычными ранее мерами, а в приспособленности к новому экономическому «витку» в условиях более жесткой конкуренции. Если в докризисные времена конкуренция осуществлялась в относительно узком диапазоне факторов (оптимизация затрат, ассортимент товаров и услуг), то, в кризисное время конкуренция затрагивает все стороны деятельности, включая качество, цену, сервис и т.д. В связи с этим актуальным для многих компаний, в том числе и работающих в сфере недвижимости, становится поиск новых путей развития. Одним из возможных путей поиска может стать идея «Голубых океанов». У. Чан Ким и Рене Моборн вводят в управленческую терминологию понятия "алых" и "голубых" океанов. Алые океаны — это уже сформировавшиеся отрасли, где "правила конкуренции всем известны. Здесь компании стараются превзойти своих соперников, чтобы перетянуть на себя большую часть спроса. По мере того как на рынке становится все теснее, возможностей роста и получения прибыли становится все меньше. Продукция и услуги превращаются в ширпотреб, а безжалостные конкуренты режут друг другу глотки, заливая алый океан кровью".
Между тем голубые океаны — это «нетронутые участки рынка, что дают возможность расти и получать высокие прибыли. Здесь конкуренция никому не грозит, поскольку правила игры еще предстоит устанавливать». Авторы приводят впечатляющий список: 150 случаев выхода компаний из границ алых океанов на голубые просторы. Это и хрестоматийный Ford с его моделью Т, и французский "Солнечный цирк" — Cirque du Soleil, а также SAP, Bloomberg, даже Департамент полиции Нью-Йорка (NYPD) и многие другие. Они выделили шесть правил, воспользовавшись которыми, менеджмент компаний сможет отойти от стереотипов. И в итоге выйти за границы существующего в отрасли спроса, изменив границы даже давно существующего рынка.
В сфере недвижимости снижение прибыльности риэлторского бизнеса в кризис обусловлено следующими обстоятельствами:
- операции по сделкам именно с жилой недвижимостью, как самые многочисленные и обладающие потенциалом потребности по соответствующим услугам сопровождения, всегда служили основой риэлторского бизнеса, дающей основную долю валовой маржи.
- у потенциальных покупателей недвижимости снижаются доходы. Спрос на недвижимость сокращается, хотя и временно.
- поскольку квартиры покупают обычно, продавая имеющееся жилье, на которое спроса нет, то сокращается и предложение квартир на вторичном рынке ( рынке готового жилья).
- в итоге сокращается количество сделок, суммы вознаграждений агентам уменьшаются, так как потенциальные покупатели хотят платить за ту же услугу значительно меньшие суммы
- многие агентства оказываются ниже точки безубыточности.
- имеющееся количество агентств становится избыточным, а услуги должны стать дешевле.
- далеко не каждое агентство может снизить стоимость своих услуг, в силу значительных общефирменных издержек. Начиная же ценовой демпинг, оно еще сильнее загоняет себя в долговую яму, так как при этом количество клиентов не увеличивается настолько, чтобы компенсировать снижение доходов.
Как результат, агентств недвижимости в Уфе в течение 2008-2009гг стало меньше. В первую очередь, это касается агентств, располагавшихся в арендованных помещениях, и ведущих не диверсифицированную деятельность по одному-двум сегментам недвижимости (например, занимающихся только жильем, готовым и строящимся).
Исследования количества работающих на рынке недвижимости риэлторских фирм, которые проводятся нашей компанией ежемесячно с февраля 2008 года, показывают, что на протяжении кризисного периода закрылись до 90% операторов рынка. Тем же, кто решил остаться на рынке, нужно было искать новые методы работы. Спрос на жилье из категории активного перешел в так называемый отложенный, до лучших времен, не только потому, что у людей стало меньше денег, но и потому, что понижательная динамика цен на недвижимость сформировала страхи и ожидания. Даже те, кто имел средства и планы на покупку квартиры, стали откладывать решение. Возник вопрос нахождения такого типа услуги, который решил бы несколько задач в условиях сложной рыночной ситуации:
- обеспечение необходимой доходности для фирмы и нормы прибыли, в том числе для того, чтобы избежать сокращения кадров. Рынок недвижимости Уфы уже переживал несколько кризисов, после которых восстанавливался достаточно быстро, поэтому сохранение кадрового потенциала важно для риэлторских фирм.
- нахождение такого уникального предложения услуги (УПУ), которое обходило бы страхи и ценовые ожидания покупателей жилья. В общем и целом это означает, что услуга должна максимально абстрагироваться от рыночной цены квартир.
- нахождение такого УПУ, которое давало бы фирме максимальную маржинальную прибыль. Поскольку основную долю затрат агентства составляют постоянные расходы, а вознаграждение агента составляет известный фиксированный процент от суммы договора, то целевой показатель маржинальной прибыли наиболее удобен при внедрении стандартизированной массовой услуги. Логика подсказывает, что услуга в кризисных рыночных условиях должна быть массовой, а маркетинг стандартизированным. С другой же стороны, услуга должна позволить, в случае изменения рыночных условий, что непременно происходит в будущем, вернуться к старой технологии работы без потери клиентов и сотрудников.
- активизация скрытого спроса на квартиры. Специфика нашей страны заключается в том, что по большому счету улучшить свои жилищные условия хочет каждый. Лишь 5-10% населения проживает в новом качественном жилье. То типовое жилье, которое было основным в предыдущие десятилетия («хрущевки», «панельки», «брежневки») теперь перестало устраивать многих. Поэтому смело можно констатировать, что потенциальный спрос на недвижимость велик, даже у тех, кто имеет сейчас типовое жилье.
Цели настоящего пособия для руководителей.
Учитывая, что компания всегда работала с клиентами среднего класса и выше, пропагандируя индивидуальный подход и эксклюзивные клиентские договора, в кризисный перио необходимо не просто найти Уникальное Предложение Услуги (УПУ), некий «голубой океан» [21], суметь встроить его в существующий рыночный имидж (компании 12 лет), но и значительно перестроить внутреннюю деятельность. Для этого требуется:
- проведение анализа существующей рыночной ситуации в целях формирования новой рыночной стратегии,
- обоснование уникального предложения услуги с точки зрения концепции «голубых океанов» и существующих рыночных условий,
- подготовка плана внедрения и продвижения новой услуги,
В каком-то смысле – это обобщенный опыт, летопись этого кризиса для рынка недвижимости Уфы. Поскольку пособие писалось в условиях уже начавшегося внедрения, то отдельно будут рассмотрены коррективы и неожиданные выводы, появившиеся в процессе внедрения.
Методология.
Достижение указанных целей возможно путем проведения управленческого исследования с последующей разработкой составляющих услуги и плана ее внедрения в деятельность фирмы. В первом разделе поставлены цели управленческого исследования, описаны предпосылки и условия, вызвавшие необходимость решения управленческой задачи. Поскольку сфера недвижимости отличается минимальным количеством официально изданной литературы и источников, то в этот же раздел войдет анализ существующих источников информации и опыта. Второй раздел посвящен исследованию рыночной ситуации, а также возможностей фирмы. По результатам исследования далее будет приведено обоснование предложения новой услуги, план ее внедрения и продвижения. Поскольку внедрение услуги на практике уже осуществляется, это позволит уже в рамках работы провести анализ ошибок. В завершающем разделе будут отражены вводимые на практике коррективы стратегии в зависимости от постоянно меняющейся рыночной ситуации.
В заключении работы будет подведен итог проведенного исследования, в том числе уже в свете осуществленного внедрения уникального предложения услуги. Будут отмечены все преимущества и недостатки в стратегическом аспекте деятельности фирмы. Внимание будет уделено достижению целей и целевых показателей деятельности фирмы, поставленным в первом разделе работы и рекомендации.
Продолжение следует…
Количество просмотров -
